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    互聯網彩電市場份額遠遠不及傳統彩電占比達

       2013年5月7日樂視發布了超級電視,自此之后一路殺伐,終于“成就”中國彩電發展史上不堪回首的四年。

    然而,“風水輪流轉”,令許多人意想不到的是,四年后厄運降臨到了以“顛覆者”自居的互聯網品牌自己頭上。

    調查機構提供的數據顯示,2017上半年,國內傳統彩電品牌市場零售份額69.1%,較去年同期下降0.3個百分點;互聯網彩電品牌市場零售份額12.0%,較去年同期下降4.0個百分點?;ヂ摼W電視集體遭遇寒冬。

    從高速增長到急速下滑,互聯網電視的命運轉折之快幾乎不需要過渡,有媒體用“互聯網電視已經走到生死存亡階段”來形容。

    事實上,今年年初梧州家電維修小編既預測“2017年將是互聯網電視的轉折年”。

    預測基于四個基本事實:

    1、沒有任何產業可以長時間高速增長,互聯網電視也不例外。

    2、經過三年熱炒之后,人們慢慢發現,互聯網電視并不像人們想象的那么美好,出現審美疲勞。

    3、樂視危機全面爆發,客觀上加劇了公眾對互聯網電視的不信任感。

    4、從技術和產品層面看,互聯網電視缺乏實質性重大創新,所謂“創新”,很大程度上停留在宣傳層面。

    觀察互聯網電視有兩個角度,一個是行業的角度,一個是消費者角度。從行業角度看,互聯網電視的誕生,打破了傳統彩電長期以來單一硬件盈利模式,實現“硬件+軟件”雙利潤模式,經營模式層面確實有所創新;站在消費者角度看,互聯網電視和傳統彩電并無本質不同,其提供的內容和服務一直未能超越傳統彩電。正因為始終未能建立差異化優勢,互聯網電視最終遭遇消費者質疑。

    回望過去四年,我們可以清晰地看到,互聯網電視行業的熱鬧景象,很大程度上是廣告和公關制造出來的效果,屬于典型的虛假繁榮。

    中國互聯網電視尚未成長既遭遇重挫的根本原因,在于先天不足。

    把中國的互聯網企業和美國的互聯網企業比較,你會發現中國的互聯網企業更熱衷于模式及營銷創新,而美國的互聯網企業更熱衷于技術和產品創新;中國的互聯網企業是“營銷主導”型戰略,而美國的互聯網企業是“科技主導”型戰略。

    以樂視為例,過去四年樂視電視一度成為銷量最接近傳統彩電企業的互聯網品牌,但這一趨勢在2017年戛然中止。

    2016年,樂視電視實際銷量約為500萬臺(其600萬臺的銷售目標并未實現),500萬臺對于互聯網品牌來說確實很高了,其他互聯網品牌銷量多在150萬臺以下,如小米、微鯨等。

    但是,樂視電視的高銷量并無實際價值,因為它是以持續犧牲企業利潤為前提實現的。換言之,如果你有足夠的財力且愿意持續虧損的話,你也能創造這樣的“奇跡”。

    而樂視電視,恰恰成為樂視危機的主要罪魁禍首,另兩大禍患來自樂視手機和樂視汽車。

    我看過幾乎所有品牌的互聯網電視產品,最后產生一個強烈的印象:互聯網電視,落后傳統強勢彩電品牌如創維、夏普、三星、TCL、長虹、海信等真不是一截半截。這也不難理解,畢竟幾乎所有品牌的互聯網電視,都是委托別人代工,最看重的就是代工成本,自己并無實際研發、設計、制造能力。

    相比較之下,我本人認為酷開和小米電視,是互聯網電視里面產品做得比較好的。

    有人說樂視電視很好用,是因為他沒有體驗過傳統品牌的產品,一旦有了比較,他的看法就會改變。

    這幾年,互聯網品牌對傳統彩電極盡詆毀之能事,讓不少不諳世事的年輕人誤以為只要冠以“傳統”二字,就一定是落后企業,殊不知傳統彩電企業在技術和產品領域的積淀,互聯網品牌再努力五年也不可能超越。

    對于互聯網品牌來說,當務之急是好好補上硬件這一課。

    有時候年輕未必是優勢,還有可能是幼稚。

    大家看看,中國彩電以創維、海信、TCL、長虹、康佳五大品牌為主的格局,在過去四年因為互聯網電視的沖擊而改變了嗎?沒有。

    一個極其有趣的現象是,互聯網品牌發起多輪進攻沒能改變中國彩電品牌格局,倒是夏普這個外來的傳統品牌一旦發力,中國彩電多年來沉淀形成的品牌格局開始出現裂痕。

    我敢斷言:始于2017年的互聯網電視危機2018年仍將持續,甚至不排除發生第二起“樂視危機”的可能。

    不難發現,當初聲浪高、策略激進的互聯網電視,2017上半年均出現了程度不等的經營危機。除樂視外,暴風狀況亦令人擔憂,大家看看媒體報道就知道了。

    人們常用“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”來形容樂視。實際上,應該反思的不啻樂視一個??陀^地講,過去四年,幾乎所有互聯網品牌的電視都失去了理性,競相夸???,競相比燒錢,無一例外地幻想顛覆別人,卻常常忘了思考一個問題:我拿什么顛覆別人?靠講故事、做PPT創造奇跡,這個世界還沒有成功的先例


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